“冰山理论”在管理学理论体系中很出名，基本的理论是说泰坦尼克号撞击冰山后下沉，导致它下沉的更多是隐藏在水下面的冰体造成的，而不是我们能看到的水上面的冰面造成的。从而产生的一个隐喻是“一个人能被你看到的部分，即水上面的部分更多的是代表他能够做什么；而你看不到的他的价值观和自我认知部分更能决定一个人做事是否能够成功。”因此，人们每每谈到冰山理论更多的是从考察一个人的特质和是否能够实现某事情的能力的角度出发，本文则通过冰山理论来从另一个侧面分析在数字化转型的当下，如何通过冰山理论来体察组织变革的内涵。我们可以把冰山理论作为一种系统思维的工具，通过现象看到事物的本质。我们感知的企业所面临的问题往往可能就是冰山的一角，而水下面的深层次的原因确无从体察。比如企业经常面临的是软件发布周期长，系统变更所引起的计划外停机时有发生。这些更多的是浮现在表面的问题，如果我们深入检查这些事件，并问自己是什么原因致这些事件，我们可能会深入体会到由于不同部门的思维模式不同而导致此类事件。研发人员为了把产品快速推向市场，选用比较成熟和陈旧的系统架构和开发方法，并在测试不太充分的情况下匆忙上线系统。而运维部门为了避免由于系统不稳定而导致的责难，通常面对业务或系统的变革采取相对保守和消极应对的态度。这种部门之间差异的思维模式导致部门仓筒的形成，每个职能部门形成独立的仓筒，仓筒内部的员工只是侧重于其专业化的开发或测试等任务，而不是以协作的方式打破组织内部的部门墙。我们在冰山理论中经常谈到的需要体察人的特性、信念和价值观的内容，这些内容具体反映在不同仓筒内部的固有认知和迥然不同的价值观。根深蒂固的仓筒思维最终导致公司或组织内部协作文化的缺失。 我们今天所谈到的组织变革，其不仅仅体现在组织结构的调整和工具信息化的逐步完善，更多的是一场彻头彻尾的文化运动，激发组织成员心理模式的改变。为了实现这一美好愿景，组织变革的改变则不能仅仅停留在表面。高层管理者需要有持续的决心和耐力，通过强有力的团队进行变革的持续推进，以建立协作和部门间知识分享的文化氛围。