章节思维导向图 制定预算过程生成成本基准，成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备（P212）。成本基准通常表现为一条按时间段分布的S曲线，S曲线上每个点都是挣值管理中所说的PV。PV为计划价值，在挣值管理部分会详细介绍。另外，需要掌握几个基本概念如下： 成本的会计学定义：为了达到某一特定目标而花费或用掉的资源。所以干什么项目活动都要对应成本，做完后会对应相应的计划价值。即项目活动应该有其货币价值或价格，包括实施、完成或创造该活动所需资源的货币价值。所以PMP引入挣值管理的概念。如果项目活动做完，意味着该活动的相应挣值已经得到。 学习曲线：随着产品数的增加，生产单个产品的效率应该增加，而成本应该降低。这符合西方人的思想，即简单的事情重复做，效率最高。 考试要点详解 一、重要过程清单 主要是估算成本、制定预算、控制成本过程的掌握。 二、要点及PMBOK所在页码 1、成本分类 直接成本：直接由项目工作而引起的成本（例如，只用于本项目，实施具体工作包的成本） 间接成本：非直接作用在一个项目，可分摊到组织内多个项目的成本（例如，管理成本） 固定成本：一般是一次性投入的生产设备，不会随产品的生产数量的变化而变化（例如，固定资产的成本，打印机的成本） 可变成本：随着产品的生产数量变化而变化（例如，原材料和耗材的成本） 可控成本：项目经理可以控制的成本（例如，可变成本和直接成本） 不可控成本：项目经理不能直接控制的成本（例如，间接成本、固定成本） 机会成本：如果选择一个项目则放弃另一个项目的收益，就是此项目的机会成本（例如，你本科毕业后选择考研，没有去华为上班。在研究生两年期间，可能在华为赚的钱就是考研选择的机会成本） 沉没成本：已经发生的并且不产生收益的成本（例如，考试不通过，以前所交考试费就是沉没成本） 全生命周期成本：一次性成本和持续性成本（包括运维成本），详见瑞通提供的成本分析模型。 2、固定资产折旧计算（偶尔考）： 折旧计算有三种方法：直线折旧法、双倍余额递减法、年数总和法。详见如下公式与案例。 （1）、直线折旧公式 考试时区分使用年限和产品寿命，如果法律允许优先选择加速折旧，即双倍余额法。 （2）、双倍余额递减法 （3）、年数总和法 注释：第二年折旧率=4/(1+2+3+4+5)*100%=26.67%，第二年折旧额=（10000-200）*26.67%=2613.33 第三年折旧率=3/(1+2+3+4+5)*100%=20.00%，第三年折旧额=（10000-200）*20.00%=1960.00 第四年折旧率=2/(1+2+3+4+5)*100%=13.33%，第四年折旧额=（10000-200）*13.33%=1306.67 第五年折旧率=1/(1+2+3+4+5)*100%=6.67%，第五年折旧额=（10000-200）*6.67%=653.33 3、规划成本管理 为如何管理项目成本提供指南和方向(P195)。可以和规划范围管理和规划进度管理联合记忆。 输入：项目管理计划（包括范围基准和进度基准）、项目章程(规定了项目总体预算（P197）)、事业环境因素（包括货币汇率、发布的商业信息）、组织过程资产（包括财务控制程序（会计编码及标准合同条款）、历史信息和经验教训知识库、财务数据库和项目管理制度或政策等） 工具：专家判断(根据项目环境和以往类似项目的信息提出个人见解和建议)、会议（举行规划会议来制定成本管理计划）、分析技术（选择项目筹资的战略方法，比如自制、采购、租用和租赁等。这些方法的采用可能会对项目进度和风险产生影响（P198））。 输出：成本管理计划（与进度管理计划比较类似，规划如何做本知识领域的其它活动，并且考虑成本估算的精确度和准确度的要求，组织程序链接与会计制度关联,即控制帐户，以及执行组织的会计制度相关联（P132和P199)）。 4、估算成本 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。近似估算的偏差在-5%到+10%之间。“估算成本”可以与“估算活动持续时间”进行比较记忆，因为它们应用的工具比较类似。具体可以查看P169和P204的相关内容。 输入：成本管理计划（包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度（P202））、范围基准、风险登记册（查看风险登记册，考虑应对风险所需成本）、项目进度计划（记载活动的开始时间和结束时间和资源需求情况）、人力资源管理计划（提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励／认可方案（P202）） 工具(10个工具)：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算（这些工具在之前哪个过程使用了？答案是估算活动资持续时间（P165）。自下而上估算最准确，但是要有详细信息，至少在产生了什么之后方可使用？答案是WBS工作包或活动）、 质量成本（P235，经常考）（分两类：一致性成本和非一致性成本，一致性成本包括预防（培训）和评估（检查、测试）（PMI的理念是预防胜于检查），非一致性成本包括内部失败成本（返工）和外部失败成本（召回、退货）。 典型题目分析: 项目的可交付成果完成，经过测试发现有部分不合格，进行了缺陷补救。问在这个过程中使用了哪一种一致性成本？评估成本。 项目经理发现供应商的产品质量有问题，经过返工合格，问项目经理使用了哪一种质量成本？内部失败成本。）、 卖方投标分析（P207）（根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。注意：卖方投标分析属于估算成本的工具，不是实施采购的工具）、储备分析（P206）、群体决策技术（寻求估算数值的一致性，该技术应用在收集需求（P115）、确认范围（P135）、估算活动持续时间（P171）和估算成本（P207）等过程）。 输出：活动成本估算（应该覆盖活动所使用的全部资源，包括人工、材料、融资、通货膨胀补贴和单个活动的应急储备等(P207)）、估算依据(考虑估算的制约因素和假设条件，并对最终估算的置信水平进行说明（P208）。因为近似估算的偏差只能在-5%到+10%之间)。如果没有具体的计算依据，项目的不可预见费用（应急储备）可按项目总成本的10%来计算。项目的质量成本一般应占项目总成本的3-5%。 5、制定预算（P208） 输入：范围基准、活动成本估算、估算依据（包括基本的假设条件，比如是否在估算时包括间接成本）、资源日历、风险登记册、项目进度计划（包括项目活动、里程碑、工作包、控制账户的计划开始和完成日期，通过层次汇总到相应的日历时段中（P210）） 工具：成本汇总（活动成本→工作包成本→控制账户成本→成本基准→项目总成本（P211））、储备分析（偶尔考）（储备包括两种：应急储备（属于基准组成部分，项目经理可以直接使用，针对的是已识别风险，即已知-未知风险）和管理储备（不属于基准，项目经理需要向管理层提申请审批后方可使用，针对未知-未知风险） 注意：通常考试中，风险发生并成功解决后，项目总资金（预算）没有变化，但是成本基准增加了，问项目经理使用了哪种储备？管理储备。管理储备虽然不属于基准，但是使用后需要加入到基准中。 输出：成本基准（成本基准是S曲线（使用了管理储备后，S曲线如何运动？向上、向下、向左、向右？答案是：向上）、项目资金需求（资金需求是分阶段的，每个项目阶段需要的资金数，需要高层审批后方能获得，这个符合阶段的商业论证的思想） 项目预算组成图例如下（P213）： 先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本； 然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本； 再汇总各控制账户的成本，得到成本基准； 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S 曲线（如下图所示，P214）； 最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算 当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。 6、控制成本（必考，挣值管理，相关的题10-27）※※※（P215） 监督项目状态，发现实际成本与计划成本的差异，考虑在必要时申请使用管理储备，管理成本基准变更的过程。 输入：项目管理计划（包括成本基准）、工作绩效数据、项目资金需求（包括预计支出加上预计债务（比如银行债务）（P217）） 工具：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数 挣值管理 （EVM）是综合考虑项目的范围、进度和资源绩效，把范围基准、进度基准和成本基准整合起来，形成绩效测量基准，用来评估项目绩效和进展的一种方法（P217）。 1、EVM可以针对每个工作包和控制账户的计算，并监控以下三个关键指标： 分别是计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。PV、EV和AC分别有三个别名也需要掌握，它们是：Budgeted Cost of Work Scheduled(BCWS)，即PV；Actual Cost of WorkPerformed (ACWP),即AC；BudgetedCost of Work Performed (BCWP)，即EV。 计划价值（PV）：为计划工作而分配的经过批准的预算（不包括管理储备），通俗点来说就是计划好的某段时间内应该要完成的工作量的价值。一般PV前都有“按计划到目前为止、按进度表”等字样。 例如：某一项目总预算为900万，分为三个阶段进行，第一个阶段预算是200万，时间是2个月；第二个阶段预算是600万，时间是5个月；第三个阶段是100万，时间是2个月。那么第一个月的PV就是100万，第二个月的PV就是200万，第三个月的PV是320万（100+100+600／5），以此类推。 挣值（EV）：已完成工作而分配的经过批准的预算，即实际完成的那部分工作的成本预算，常用于计算项目的完成百分比。 例如：引用上方的例子，第一个月的计划价值（PV）是100万，但是到了目前为止之完成了原定计划工作量的90%，所以现阶段的挣值为90万。以此可以推出，到目前为止，完成了项目工作量的10%（90／900） 实际成本（AC）：在给定时间段内，执行某工作而实际发生的成本。（PV和EV是按照计划批准分配下来的成本，而AC是实实在在已经产生了的成本）。AC没有上限，包含了为实现时间段内计划工作所花费的任何成本，AC可以包括应急储备的使用，管理储备需要审批通过后方能使用。 例如：引用上方的例子，第一阶段（2个月）的PV是200万，在第一阶段完成之后实际产生的成本是180万，所以第一阶段的AC是180万。但如果发生第一阶段的计划工作量成本超支了，实际用了220万，那么这一阶段的AC就是220万。 2、EVM可以检测实际绩效与基准之间的偏差，包括进度偏差和成本偏差。 进度偏差（SV）：是指在某个时间点，项目提前或落后的进度。用于测量进度绩效，表示为EV和PV的差，即公式为：SV=EV-PV。 例如：引用上方的例子，如果第一个月的EV是90万，那么SV=90-100=-10万，即第一个月项目进度落后于计划进度。第二个月的EV达到200万，那么SV=200-200=0，即第二个月项目进度刚好符合计划进度。按照计算出来的SV的值为正／负／0，可以判断在某月项目进度提前／落后于项目进度，抑或是刚好符合进度计划。 成本偏差（CV）：是指在某个时间点，项目预算的亏空或盈余量。用于测量成本绩效，表示为EV和AC的差，即公式为：CV=EV-AC。 例如：引用上方例子，如果第一个月的EV是90万，AC是80万，那么CV=90-80=10万。虽然进度落后了，但是成本在计划范围内。按照计算出来的CV的值为正／负／0，可以判断在第一个月的项目预算是在计划成本之内、超过计划成本还是与计划成本持平。 3、EVM还可以把SV和CV转化为效率指标，以便于与其他任何项目做比较。 进度绩效指数（SPI）：是测量进度效率的一种指标，反映了项目团队的工作效率，表示为EV与PV的比，即公式为SPI=EV/PV。 例如：引用上方的例子，如果到了项目第一阶段结束，EV为180万，那么现阶段的进度绩效指数SPI=EV/PV=180／200=0.9，根据计算出来的SPI值大于／小于／等于1来判断项目进度是提前于进度计划、落后于进度计划抑或是完全按照进度计划进行，可以测量项目团队已完成的工作量是否达到计划要求。（由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划日期提前或推迟完工。） 成本绩效指数（CPI）：是测量预算资源的成本效率的一种指标，它是最关键的EVM指标，用于测量已完成工作的成本效率，表示为EV与AC的比，即公式为CPI=EV/AC。 例如：引用上方的例子，如果到了项目的第一阶段结束，EV为200万，AC为180万，那么这一阶段的成本绩效指数CPI=EV/AC=200／180=1.11，根据计算出来的CPI值小于／大于／等于1来判断这一阶段的成本超出计划成本、在计划成本之内抑或是与计划成本持平，可以测量已完成工作量成本是否超支或盈余。 以下是EVM的基本概念和公式汇总： BAC，项目完工预算，成本基准； PV，计划价值，按计划当前时间应完成工作量的价值（也称BCWS，BudgetedCost of Work Scheduled）； AC，实际成本，到当前时间实际花费（也称ACWP，ActualCost of Work Scheduled）； EV，挣值，当前实际完成工作量在成本基准中对应价值（也称BCWP，BudgetedCost of Work Performed）； SV=EV-PV，进度偏差； CV=EV-AC，成本偏差； SPI=EV/PV，进度绩效指数； CPI=EV/AC，成本绩效指数； （SPI>1,关键路径上的活动提前完成，表示进度提前；CPI>1，表示成本节约。考试中经常给出CPI、SPI来判断项目状态。根据项目进度状况选择进度压缩工具，赶工还是快速跟进。SPIxCPI称为关键比率或关键比例（考了一次））。