项目管理的起源与发展
美国人的项目管理是从军事和国防项目中总结出来的理论成果，并把管理经验从军事领域渗透到民用领域。
促成民间组织美国项目管理协会（PMI）的诞生，时间为1969年。
美国《财富》杂志预测项目管理将成为21世纪的首选职业，每个项目经理都是迷你CEO。因为你既管人、又管事、还管钱。
项目管理的知识体系
项目管理知识体系指南，即PMBOK被普遍公认为是项目管理的良好做法，它是知识体系而不是方法论。
方法论相对于知识体系指南的区别是不仅仅有流程活动，还有对应的角色和模板。为了解决最后一公里的问题，东方瑞通在授课过程中会提供相关模板可以指导您日常的项目管理工作。
在学习PMBOK时要考虑外延的辅助知识，比如您所在行业的应用领域知识、标准和规章制度，通用的采购管理（集采部门）、质量管理（QMS）、风险管理（MoR）和财务管理（CFA）等知识，以及人际关系技能等。
关于人际关系技能，请详见PMBOK书第513页。比如领导力、影响力、谈判、冲突管理和教练技术等。领导力是指有能力让一群人为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。领导力特指通过授权他人来完成工作的能力。影响力是能够具体驱使别人主动做事的能力。谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或签订协议。经常采用的一些谈判策略或谈判战术如下：
1、 最后期限（deadline）:为达成协议强加一个最后期限。比如，请在5分钟内答复，否则就请买回程机票吧;
2、 吃惊(Surprise):提出新的信息，让谈判对手感到吃惊。比如，伊藤博文在和李鸿章谈判时攻占澎湖列岛。
3、 权力有限（Limited authority）:宣称无权对刚才的谈判结果拍板。比如李鸿章说自己无权在条约上签字；
4、 关键人物不在场（Key stakeholder not available）：宣称有最终批准权限的人不在场；
5、 战略拖延(Strategic delay)：转移对目前问题的关注，以便重新讨论。比如请求休会；
6、 既成事实(Fait accompli):宣称争论的问题已做决策，不能改变。比如邓小平说199年收回香港已是板上钉钉的事，不用再谈，现在只要谈两国交接的具体事宜；
7、 一个唱红脸，一个唱白脸(黑脸)。
在领导力、影响力和谈判能力等诸多方面，都需要发挥项目经理的主观作用，这些基本的管理技能一般在PMP考试中会经常出现。
项目的定义
项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
PMP考试题目中的“项目”，一般都是中等规模、跨专业、跨职能部门的项目，通常通过强矩阵型组织结构来完成。强矩阵型组织结构的特点是有独立的项目经理团队，即项目经理的经理不是职能经理或运营经理，而是项目经理的经理、项目总监或分管项目管理的高级副总裁。而项目团队成员是由职能部门临时派遣过来，行政上还要归职能经理管辖，项目团队成员在做完项目后会回到职能部门，即“有家可回”。
职能经理：在行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管理角色的重要人物（P33）。
运营经理：按业务划分，如技术或业务部门，有运营收益的部门经理，负责保证业务运营的高效性（P16）。
在PMP考试时不太区分职能经理和运营经理，一律统称为职能经理。
只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目，运营的改善工作也可以按照项目的方式来跟进，所以项目具有普遍性。
项目具有三个特性：临时性、独特性和渐进明细。
1、 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点；
当出现以下情况之一的时候，项目就结束了：
项目与战略的关系
项目经常当作实现组织战略计划的一种手段(P16)。
组织通过直接或间接利用项目去实现战略规划中的目标(P10)。
项目批准的依据为商业论证。商业论证通常包括市场需求、战略机会/业务需求、客户要求、技术进步和法律要求（P10,P69）。商业论证也叫项目可行性分析报告，其实商业论证是从业务维度，可行性分析报告是从技术维度。
项目目标实现后可以转运营（运维），项目和运营工作在组织中不断切换，共同实现组织战略。
项目与运营的关系
工作总可以分为项目与运营两部分。
运营为企业带来价值，项目则为企业带来提升价值的能力（P15）。
项目和运营的主要区别如下：
(注释：效果的英文单词为Effective, 效率的英文单词为Efficiency)
项目和运营在产品生命周期的不同时点会有资源交叉，比如项目收尾转运营时，释放项目成员，移交项目最终可交付物（P101）；因改进运营或产品而立项时，重新组建项目团队并分析现有文件（P117）来识别新需求。
如何有效的项目管理？
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求（P5）。
项目管理就是基于目标的过程管理。项目管理要做到目标的SMART原则，SMART原则如下：
1. Specific：目标要具体，不可抽象模糊；
2. Measurable：目标要量化，可衡量；
3. Attainable：目标要可达成（Accurate:精确）；
4. Relevant：目标要与组织战略相关(Realistic and Tangible实际）；
5. Time-bounding：要在规定时间内完成。
针对项目目标的管理，需要贯穿整个项目管理全生命周期，比如在招标合同、项目章程、项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵和项目范围说明书等文件中都有体现项目目标的内容。
项目干系人针对项目目标的不一致诉求导致项目的复杂度增加。如果针对项目目标的绩效不一致，可以寻求高层的最终决策。高层对项目目标的绩效考虑具有最终决策权，因为高层领导后期是通过项目目标的考核来控制项目经理的绩效的，所以必须在项目之初明确项目目标、绩效考核条件和验收标准。
基于项目目标的制约因素有很多，具体制约因素一般包括如下内容：
比如时间和成本就是U型相关的两个制约因素，即不是项目做得越快就越省钱，做得快可能会导致返工并增加更多的成本与风险。当然，做得慢，耗时太多也会增加更多的成本。所以，项目的每个工作包或活动都需要有一个合理的期望完成工期。项目的各个目标或制约因素之间也要有相关性，比如要求时间短那么费用就要相应多一些，以便于使用赶工等技术。
项目经理需要积极沟通，在不同的制约因素间获得平衡（Balance），以达成对项目绩效指标的不同要求。
成功的项目是利用多种工具和技术把制约因素和其他应用领域知识结合起来，
通过分析和控制范围、进度和成本绩效和基准，确保项目质量的达成。协调管理好采购实施、干系人期望、人力资源需求以及项目信息的有效沟通，向客户移交最终可交付成果(P112、P121、P259、P274、P276、P290、P43、P391)。具体如下图例所示：
项目经理的职业素养要求
项目经理的定义是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人（P16）。
美国项目管理协会（PMI）对项目经理能力要求体现再如下三角形。
通过以上图例可以看出，未来项目经理在具备基本的行业知识和项目管理知识之外，还需要更多的锻炼自己的软技能和业务战略的把控能力。
企业的治理地图
企业应该有针对单个或多个项目的治理框架。
治理具体包括决策权的分配和问责制框架，属于控制的范畴（P34）。
项目治理为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。它提供项目决策框架、定义项目角色、职责和追责机制（P34）。
通过治理确保项目在执行过程的合规性和有效性（P34），来满足企业的战略意图。
由项目指导委员会（Project Steering Committee，PSC）来执行项目治理。项目指导委员会一般包括企业负责项目治理的高级经理或主管或副总裁。
项目治理的主要内容包括(P34)：
1. 提供项目决策框架，定义项目角色、职责和追责机制；
2. 评价项目经理的绩效；
3. 提供项目管理的流程、决策模板和工具；
4. 监督项目管理工作；
5. 控制项目进展和项目变更控制；
6. 阶段末验收和评审。
项目管理办公室（PMO）在项目治理过程中充当重要角色，比如评价项目经理绩效，提供项目管理方法论和工具等。
组织级项目管理与PMO
未来项目管理需要从单个的项目管理能力到项目集和项目组合的管理能力，从个人的项目管理能力到组织级的项目管理能力的转变。
项目组合与项目组合管理（Portfolio Management）：负责项目的优先级排序，选择项目集和项目，并争取必要的额度和预算。项目的优先级排序取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑(P4)。
项目集与项目集管理（Program Management）：统一、协调管理相互关联的项目，以便获取单个管理无法获取的收益。具体包括协调项目之间的关系和资源冲突，考虑运营收益，实现1+1>2的目的，并关注重大事件；
项目管理：针对单个项目的目标达成。项目是由项目发起人发起的，项目发起人(有时也叫项目出资人、赞助人)是为项目提供资源、资金和支持的个人或团体，负责为项目成功创造条件。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给项目发起人（P32）。比如，项目中关键资源由于战略决策的需要被强行调往其它项目的情况发生。在这种情况下，项目发起人/项目组合经理/项目集经理有义务去识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。
组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略（P7）；
PMO的职能和结构以及权力的大小取决于组织的需要或定位(P11)。PMO一般分为支持型、控制型和指令型(P11)三种类型，每种类型的具体描述如下：
1. 支持型：顾问的角色，向项目提供模板、良好实践和培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。对项目的控制程度属于低。
2. 控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求使用特定模板、格式或工具，或者要求项目经理服从项目治理等。对项目的控制程度属于中等
3. 指令型：直接管理和控制项目，给项目经理打绩效。对项目的控制程度很高。
PMO的主要职责是通过各种方式来支持项目经理（P11）：
1、制定项目管理方法、良好实践和标准；
2、指导、辅导、培训和监督；
3、通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
4、制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
5、对跨项目的沟通进行协调；
6、管理共享资源；
7、建立、维护与管理项目管理系统，并把项目的经验教训、工作流程和工作模板资产化。
事业环境因素
事业环境因素是项目团队不能控制的，限制项目的各种条件。
项目经理需要在制定项目管理计划时充分考虑事业环境因素的限制和影响。
主要的事业环境因素包括组织文化、工作授权系统（是一系列正式书面程序的集合，用来授权项目工作的开始，以保证该工作由正确的组织在正确的时间以正确的顺序执行。工作授权系统可以防止镀金和蔓延的情况发生）、干系人风险承受力、组织已有的沟通渠道、商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）等内容（P29）。
需要区别组织已有的沟通渠道和组织对沟通的要求，组织已有的沟通渠道（P29）是事业环境因素，而组织对沟通的要求（P28第一行）是组织过程资产。
组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有，并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。
在项目管理过程中需要对组织过程资产进行裁剪。
组织过程资产可分为两大类：（1）、流程与程序，（2）、共享知识库。流程与程序包括模板、变更控制程序和财务控制程序等。如果组织内部已有变更或财务控制程序，项目可以考虑引用和裁剪。共享知识库包括历史信息与经验教训知识库、财务数据库（挣值数据）和配置管理知识库等。在ＰＭＰ中配置是指与项目既定的功能要求密切相关的特性/功能（技术参数），如制度、规范、功能模块、文档和设备参数等。
组织过程资产与事业环境因素肯定是交叉的。一项政策或规定，究竟是资产还是环境，取决于项目经理的态度。如果你想主动地利用它，它就是资产；如果你不想利用它，但又不得不遵守它，它就是环境。
项目生命周期
项目团队实施项目过程分为项目管理过程和产品导向过程（P47）。
产品导向过程由项目生命周期来定义，并因应用领域而异，也因产品生命周期的阶段而异（P47）。即按实际提交的项目中间或最终产品来划分和命名项目阶段。
项目经理需要兼顾项目管理过程和产品导向过程，如果兼顾不好就会造成如下现象。比如某项目非常关注产品导向过程，但忽略了项目管理过程，最可能的结果是项目绩效指标不符合要求（比如项目成本严重超出预算，并且项目进度延期），但项目成果基本适合干系人使用，并一定程度满足客户需求。
在项目生命周期中，干系人的影响、风险和不确定性在项目开始时最大，然后随时间推移递减。
变更和纠错的代价在项目接近完成时最高。
（P40）
为了项目管控的需要，项目生命周期通常划分为不同的阶段。
项目生命周期是以技术维度来看的，不同行业的项目生命周期的阶段划分会很不同。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，以一个或多个可交付成果的完成为结束（P41）。
阶段结束点是重新评估项目活动，变更或终止项目的当然时点，这个时点可称为阶段关口、里
程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点等（P41）。
在阶段关口或里程碑时，是对项目重新进行商业论证或审计的时机。
项目的阶段可以按顺序排列但有时也相互重叠，即顺序关系(P42)和交叠关系(P43)。
顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，
但也排除了缩短项目总工期的可能性。
交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。与进度压缩技术关联，进度压缩的一种技术也被称
为“快速跟进”，交叠就可能增加风险或导致返工。
项目生命周期一般分为三种类型，它们是预测型生命周期、迭代和增量型生命周期和适应型生命周期。
预测型生命周期等同于我们熟知的传统瀑布开发模式，完全计划驱动型。迭代和增量型生命周期类似于螺旋增量
模型，引入迭代的概念，通过原型法来分阶段增量交付可使客户感知和进一步确认的产品特性。每次迭代的周期可以是2到4个月。适应型生命周期指的就是敏捷开发，每次迭代为2到4周。敏捷开发的典型方法论就是Scrum。
从预测型到迭代和增量型，再到适应型生命周期，对需求的明确程度，产品的清晰程度要求逐步降低，对干系人参与的需求逐步提高，需要干系人的积极参与，以应对在市场上快速变化的环境而造成的项目风险。
由于市场变化快，未来项目风险在加大，所以未来的项目更加推崇适应型生命周期的类型。即敏携开发的模式，敏捷开发的模式强调在开发的全生命周期与干系人在一起，积极参与需求优先级的梳理和验收标准的制定。
项目生命周期有别于项目管理生命周期，项目生命周期中每个阶段都需要重复项目管理生命周
期。更多介绍，详见如下章节。
项目生命周期、项目管理生命周期与产品生命周期
以下是项目生命周期、项目管理生命周期和产品生命周期的区别比较（此知识点非常重要，务必掌握）：
项目生命周期： 由阶段组成，一系列有逻辑关系的阶段，阶段通常有先后的顺序,也可以有阶段的交叠。不同行业，不同规模的项目，项目生命周期可以不同。项目设阶段的目的是为了管控的需要，阶段结束要进行阶段评审。
项目管理生命周期： 由过程组组成，每个阶段都要执行项目管理生命周期的5大过程组和10大知识领域。但
是，需要记住阶段≠过程组。不同行业，不同规模项目的项目管理生命周期大致相同。项目管理生命周期的过程是PMP考试的主要考试范围。
产品生命周期：包括一系列产品阶段：市场调研、产品研发、试产、量产、运营、维护和退市。产品生命周期包含通常顺序排列且不互相交叉的一系列产品阶段。产品生命周期由一个或多个项目生命期组成, 而项目生命周期也可开发一个或多个产品。一个项目生命周期通常只包含在一个产品生命周期中。与产品生命周期相对应的成本概念是生命周期成本，包括一次性的项目软硬件投入（一次性成本），以及3-5年运营或运维的成本（持续成本）。
项目干系人
项目成功的一个标准是使干系人满意。
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影
响的个人、群体或组织(P30)。
要尽早和尽全面识别干系人，可以通过干系人登记册来对干系人进行跟踪和管理。
干系人登记册包括基本信息、评估信息和干系人分类（P398）。更加具体的干系人管理，请查看本辅导书的第
11章项目干系人管理。
项目所在组织结构
项目所在组织结构分为职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
矩阵型组织又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。矩阵型组织的团队成员是从职能部门借来的，很难激励。
项目经理在职能型组织中被称为联络员或协调员(有时翻译成促进者)，在弱矩阵中往往被称为协调员。
联络员和协调员的分别是：联络员不能亲自制定或推行决策。而协调员有权利做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报（P23）。
平衡矩阵有全职的项目经理，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
美国项目管理协会比较推崇强矩阵(PMP考试中默认的组织形式)，即组织有独立的项目管理团队，项目经理直接汇报给项目总监等高层领导而不是直接汇报给职能经理。在强矩阵组织中，项目成员还是由职能经理招聘的。
在项目型组织中项目经理拥有很大的自主性和职权，比如很多企业的事业部制度就是项目型
组织的具体体现。缺点是在收尾时“无家可归”、资源的重复配置、资源的利用率低，团队成员专业发展受限。
项目组织结构的横向比较：（从左向右，项目经理权利逐步加大。红色字体的部分是重点）
可根据项目经理与职能经理的权力大小、地位高低，来判断是处于什么组织形式，考试经常会考。例如，职能经理可以不与项目经理协商就把人员从项目上撤离，这往往发生在职能型或弱矩阵组织中。
单个部门的项目，用职能型组织。跨部门项目，用矩阵型组织。如果需要最大程度控制资源，用项目型组织。
很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织（P25）。
要区分组织类别和紧密矩阵（Tight
Matrix）的概念，紧密矩阵并不是矩阵型组织的一种类别，而只是指把项目团队成员集中办公（War
Room），集中办公是建设项目团队过程的工具（P277）。
项目管理生命周期的五大过程组
项目生命周期分成不同阶段，项目分成不同阶段的目的是为了管控的需要。管控的方式是每个阶段都要执行项目管理的5大过程组和10大知识领域，即项目管理的49个过程。过程旨在完成预定目标的一系列相互关联的行动与活动的集合。5大过程组在项目生命周期的作用力是相互交叉和不同强度体现，最在项目生命周期中至少3个过程组同时存在。
5大过程组包括启动、规划、执行、监控和收尾。
1、启动
定义初步范围和落实初步财务资源。
识别那些相互作用并影响项目结果的内外部干系人。
选定项目经理。
为大型复杂项目划分为若干阶段。
制定项目章程。
启动过程在高于项目控制级别的组织、项目集或项目组合层面上进行，通常由项目发起人来启动项目，在项目启动阶段结束时召开项目启动会（Initiating Meeting），在签署项目章程之后，通过发布项目章程来授权项目，并任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。
保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目目标和范围，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与和作用，有助于实现他们的期望，即注重干系人在项目管理生命周期中的全程参与。
另外需要注意项目的边界。项目边界是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点（P54）。比如，从授权项目章程，到行政和合同收尾，最后一步是解散团队。
2、规划
确认项目需求。
项目团队应征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。
制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
在项目规划阶段结束时，在签署项目管理计划完成之后，由项目经理召开项目开工会议（开踢会议）（Kick-off Meeting），这个会议的召开一般意味着项目开始进入执行阶段。
3、执行
按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。
问题记录日志。
定期举行项目总结会议。
选择卖方。
项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。
项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。
执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以分析，分析的结果可能引发变更请求。变更请求一定是纸质书面。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。
仅仅实施批准的变更。
4、监控
对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动。
定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。
执行整体变更控制和配置管理，确保只有通过批准的变更才能执行，将批准的变更通知干系人。控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施。对需要重做的产品进行缺陷补救。
监控整个项目工作，使项目实施符合项目管理计划。
也可能提出并批准对项目管理计划的更新。
5、收尾
结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结。
获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段。
进行项目后评价或阶段结束评价。
记录裁剪任何过程的影响。
更新经验教训知识库。
对组织过程资产进行适当更新。
索引和归档项目文件及历史数据。
对团队成员进行评估，完成最终的绩效报告，释放项目资源。
提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。
如果合同无法正式关闭（因索赔、仲裁和终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，需要安排和落实具体的交接手续。。
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