原文摘自笔者的《ITIL 2011 服务管理与案例资产详解》一书的部分章节。 华为的掌门人任总及其核心团队在上个世纪90年代就决心向美国的同行学习，当时华为最可能学的公司应该是思科，不过思科由于彼此的竞争关系，当然选择不合作的态度，IBM却恰逢其时的成为华为退而求其次的选择。 由IBM帮助导入的集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）模式在战略层面成就了华为今日的霸主地位。这也和任总当时的高瞻远瞩是分不开的，甚至任正非曾经发狠话说：“一切听IBM顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。”此咨询项目的合同额巨大，达到20亿元人民币，并且华为提供了优厚的现场办公环境，繁忙时IBM有270位资深顾问同时入驻华为进行集体办公，IPD的导入基本实现手把手和一对一的对接。 如本文封面所示，IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。在考虑产品的功能性需求的同时也充分注重产品的非功能性需求，如可用性、安全性和容量等的要求。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。IPD以市场和客户需求为驱动，并持续做好商业论证和阶段评审的做法和美国项目管理协会PMI所提倡的持续的商业论证和需求跟踪矩阵（即需求的全生命周期的管理）是不谋而合。IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，一开始开始就把事情做正确。再成立跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。并且，采取异步或并行开发模式也是IPD的一个创新，即通过严密的计划、准确的接口设计，把原来许多必须按顺序执行的项目活动提前进行，这样可以大大缩短产品上市时间。另外，IPD中引入公用构建模块（CBB：Common Building Block）等代码重用的办法来提高产品开发的效率。 IPD给华为的作用就像IBM的前CEO郭士纳在一次发言中提到的那样： “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人......都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。” 华为通过IPD在之后的近20年扩张至少20倍，单个产品的上市时间缩短一半，质量有显著提高，且成本减少30%以上。 华为的IPD导入是成功借鉴IBM实施IPD的成熟组织过程资产基础上的。正是IBM在其内部实施IPD的成功经验给华为的产品研发带来了新的生机。这也是华为控制项目风险和善于借力发展的高明之举，按照现在比较流行的一句话是借洪荒之力达到自身的成功。