原文摘自笔者的《PMP项目管理方法论与案例模板详解》部分章节。 组织过程资产是包括任何或全部与项目管理过程相关的资产。组织过程资产主要体现在组织的工作流程和共享知识库。按照PMBOK的定义，组织的工作流程包括组织的标准政策、流程、模板和工作指南等。共享知识库包括以往项目的项目档案、历史项目的经验教训、财务数据库和配置管理知识库等。配置管理知识库一般以系统的形式体现，用于识别并记录项目交付的产品、成果、服务的功能特性和物理特征，支持对产品和成果数据的定期审查并提供与在线产品运行配置偏差的评估报告。 组织过程资产对提升组织运营效率降低运营成本以实现持久盈利是非常有好处的。项目管理办公室是推动组织规范其在项目管理方面过程资产的中坚力量。但是，项目管理办公室的设立不是一蹴而就的。对于设立项目管理办公室(PMO)的过程，是循序渐进的一个过程，可以分为几个阶段进行尝试建立。 万事开头难，很多企业的组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO，恐怕会遭到组织大多数的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以，应该低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。 此时的PMO，不干涉任何项目，也不需要增加人员，而使用现有人员兼职。这样，阻力会非常小，这一阶段的PMO就是我们通常所说的支持型PMO。 这一阶段PMO的工作主要是统一组织对外的文档模版，并把统一的模板下发给相关部门使用，所有的对外文档，在项目交付给客户的项目产出物的同时都要由PMO存底备份，这样做的好处是逐步丰富组织的过程资产，并会对以后规范组织的项目流程打下坚实的基础。 有了第一阶段的基础，PMO就可以进入第二阶段。由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少，而且往往都担任着重要职务。例如，技术部经理或市场部经理在管理着比较重要的项目。所以，此时不能将他们变为PMO的固定人员，而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。 这一阶段的PMO就是我们通常所说的控制型PMO。PMO的主要职能包括以下几个方面： 1、规范项目管理的流程，在总结众多项目的基础上，提出适合自己公司的项目管理流程，下发给各部门。但此时不一定要求强制执行。让大家参考流程进行项目管理，同时提出问题及意见。由于文档模版是按组织原有流程设置的，所以在执行过程中，不会与公司既有流程有太大的偏差，但同时又具有灵活性，便于修改； 2、项目管理工具培训，挑选适合企业的项目管理软件，培训各项目经理，让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版，例如，Project 2016，可以首先让项目经理们学会单机版的使用，随着使用的普及，逐步过渡到全员使用网络版； 3、项目过程监控，此时只监控，不管理，通过工具软件的使用，PMO可以监控到项目管理的细节。但此时，更多的是监控项目进展，随时核算项目成本，PMO并不参与项目过程的管理。在监控过程中，总结经验，修改项目管理的流程； 4、辅助项目经理，提出建议。让项目经理有更好的时间、成本和质量意识。通过这一阶段的实施，企业基本从项目管理的混乱的状态中逐步摆脱出来，尤其是作为企业高层，可以随时掌握每一个项目的进展情况。作为项目经理，开始有进度、范围、成本和质量控制等意识，管理水平会有明显提高。很多企业的PMO到这个阶段就可以了，要根据自己企业的实际情况来判断是否进入第三个阶段。 在此阶段的PMO组织成员应该相对固定下来，实施组建全职的PMO团队。这一阶段的PMO就是我们通常所说的指令型PMO。PMO的主要职能包括以下几个方面： 1、针对项目选派项目经理，由项目经理对项目总负责，可以有效地避免各部门推诿，扯皮等现象。而且，由于项目经理相对专业，可以使项目管理质量持续改进和提高； 2、控制项目进度、范围、成本、质量和风险，项目经理直接向PMO经理汇报工作； 3、根据公司的战略协调各项目的资源，做到至少是基于项目集的管理。 这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以实现比较良好的项目管理。此时，PMO应该成为企业中比较重要的部门，对项目管理具有实际的指令权限。