最近在看安迪·格鲁夫写的一本书，书名为《格鲁夫给经理人的第一课》作者是因特尔公司的创始人兼董事长。在看此书之前，原本以为是一本基本管理理论的描述，看后才发现里面用实例和方法都是画龙点睛之笔，对中层管理人员怎么进行管理具有非常好的指导意义。 正如德鲁克所说：“管理可以学习，但很难教导”。读了这本书才发现，原来之前公司高层所灌输的一些方法和工具也源自于此。而由于在工作中，我们在遇到一些棘手的问题，往往是摸着石头过河全凭经验，或者仅用一些管理学的知识（可能是之前大学懵懂的回忆），不够体系，这都是缺少系统管理方法论的具体表现。 相比于PMBOK(美国项目管理知识体系指南），这本书给了更多实实在在的例子，可以直接套用和复制。PMBOK是一个知识体系，他更多注重知识和工具的枚举，例如他可能会告诉你收集需求过程中需要头脑风暴这个工具，但它没有告诉你，到底怎么做头脑风暴。而在格鲁夫的书籍里，关于如何开展会议，如何决策，如何进行绩效评估，如何制定目标等，都有实际的例子和模板，更加的实用和具有可操作性。 那么让我来枚举几个让人印象最深的套路： 1.产出导向+团队意识+团队最高的产出 书的开篇的例子在宣导在变化的事业环境因素下，我们该如何应对。指出变才是最不变的真理。比如在前段时间，中兴的那位研发主管，因“被”离职，从公司的高楼坠下，结束了自己最为宝贵的生命，这就是不能应对变化的体现。 我们且从书中找到应变的方法。不管你是技术经理人还是传统经理人，你身处的企业都已经别无选择地卷入了全球化及信息革命的洪流。今天你的公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步，二是坐以待毙。 我们已目睹某些企业走向衰亡，而某些企业正挣扎着转型，并发现它们当初的制胜武器已经不合时代所需。某些公司以前从来不解雇员工，但今天也只有一纸令下让成千上万的人顿失收入。这种不幸的景象即源自转型的阵痛。 在组织中无论是被任命或者一定程度上兼顾管理一职的人员，都需要明白3个观点： 产出导向：考核的是产出，而不是投入的工作。 团队意识：一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。 团队最高的产出：随时激励员工力求最佳表现。 我们需要经营自己的职业生涯，没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。 2. 早餐生产线：运筹学+关键路径 早餐店（夫妻老婆店），最简单的生产和管理的单位，需要在预定的时间，最低的成本（生产+人力+库存），作出顾客需要的商品。而限制的因素，会因为环境和市场的变化，而导致关键路径的变化。 这时候就需要工作流程分解（梳理），通过数据找出最佳策略，并通过“线上检视”等测试和验货的方法，及早发现和解决问题。 这里面所提及的方法，套用到PMBOK的工具也有很多相似的影子： 定义范围：确定产品描述及项目边界（PMBOK过程编号：5.3） 创建WBS：将可交付成果和项目分成更小的、更容易管理的工作（PMBOK过程编号：5.4） 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档（PMBOK过程编号：6.1） 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程（PMBOK过程编号：6.2） 排列活动顺序：定义活动的逻辑关系（PMBOK过程编号：6.3） 估算活动资源：确定每个活动所需要的人力、物力和财力（PMBOK过程编号：6.4） 估算活动持续时间：根据资源估算结果，估算每项活动所需的工作时段数（PMBOK过程编号：6.5） 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求以及进度制约因素，创建进度模型的过程（PMBOK过程编号：6.6） 实施质量保证：审讯质量标准和质量控制测量结果，保证使用合理的质量标准和操作定义的合理性，强调质量改善提高信心，具体由项目经理/团队负责（PMBOK过程编号：8.2） 识别风险：记录风险特征（PMBOK过程编号：11.2） 实施定性风险分析：评估风险的概率与影响，进行优先级排序，并为后续的分析作基础（PMBOK过程编号：11.3） 实施定量风险分析：风险对项目整体目标的影响进行量化的度量，评估风险一旦发生对项目目标的量化偏差（PMBOK过程编号：11.4） 3.指标：设定和指标配对 设定指标的需要考虑其全面性，就像生产要考虑产量、利润和质量（顾客满意度）等。也需要考虑指标配对的问题，避免反应过度和互斥的两个指标同时出现在指标考核体系中，达到指标的取舍平衡才是我们要的理想状态。并且，指标需要有可量化和可计算的数据作为支撑，而不是虚头巴脑的指标。 指标的运用也很体现管理工作的力度，而往往也是最难的地方。就像之前IT每个月度的绩效计划中要求的那样，我们很多人关注的是活动，而不是评估产出。为什么在去年的财务销售重构的项目中需要设置日结看板呢？因为看板上的每个数据，都是待考核的指标。而指标是可量化的，而且是评估产出的，比如应收账款正确生成的比例等。 4. 管理杠杆率 经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出。 在实际工作中管理人员会面临很多问题。我们经常说项目经理的日常工作最重要的在于沟通，但是如果文山会海，具体解决协调某个问题的时间占去了项目经理绝大多数精力的时候，相信这位项目经理要么选择离开，要么就会沦落到日常的琐碎事情中。虽然很残忍的画面，但是也很现实。 Mark下书中的具体方法和解决套路： 找出限制步骤：重要的、紧急的事情优先安排。这样的情况下有空余，再安排别的事情。 类似的工作放在一起做。例如，将邮件处理，QQ 信息回复的事情稍做积累再统一回复。 安排好日程表。对一些事情说不，对日程表的事情留上Buffer缓冲。 建立指标。尽量估计自己在每件事情上的花费，尽管这件事情很难，也可能不太准，但是总是会有所帮助，而且有了经验之后，估算时间会越来越准。 存货法。留一些重要不紧急的事情，使自己不太忙的时候，可以做这些事。比如对于我来说，学习产品知识，试用各种 App 的功能，分析各种 UI 设计方法就是一个「存货」。 标准化。对一些经常做的事情，制定标准化的流程就可以提高效率。这就类似我们制定的产品评审流程或上线流程一样。标准化了之后，就不用每次想应该怎么做了，按步就班地开展即可。 5. 会议、决策、规划、目标管理 这些章节通俗易懂，待细读+实践。 6. 混血型组织 套用PMBOK的方法，这就是矩阵型组织（项目管理）。 弱矩阵：这种形式与职能组织非常相似，职能经理负责其项目部分的管理工作，即项目管理工作基本是职能经理的职责。 强矩阵：这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括有机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着项目团队中的专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其所辖人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分(例如能源)的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。 平衡矩阵：这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。 7. 绩效评估 书中很好的一个评价模板如下，我针对部门1个待转正的成员，按照示例进行了一个实践。 姓名：**** 职称：高级产品策划 评估期间：2018-12-18-2018-2-4 工作内容说明： 1. 负责中台内部研发项目（事业部范围）的立项，会议主持，计划和实施控制。 2. 负责组织内部项目-供销改价模块，生活事业部供销改价需求实现；事业部改价需求调研。 3.负责新零售方案统筹和初稿准备。 评估期间完成事项： 1. 试用期过程中，随着内外部项目的并行，能够快速融入团队，并承担中台、新零售方案的统筹工作，并在年前完成第一版本开发，并交付实施。项目启动和协调，统筹，达到初期计划的里程碑。 2,完成生活电器供销改价需求重构，并独立完成需求调研、分析、开发评审和测试，待节后UAT后上线。 3. 在初步讨论，利用一些资料，由于项目资源紧张，几乎一人完成《品牌企业新零售解决方案-初稿》。 优点及需要改进的地方： 项目资源紧张，该成员被同时安排了多个项目的事项，作为一个新人，能够承担并完成包括内外部项目的多个交付任务。例如，中台支付模块的设计，供销改价设计，新零售方案准备等几个事项，并按时完成，完成工作较为出色。 完成上述工作需要具备： 扎实的产品设计、需求分析能力。 抗压能力、学习能力、自驱力。 相比其他新人，由于工作年限和职级，会有更加高的要求。 相比接受任务，后续对于一些复杂的项目和事项，需要分配任务，安排资源计划的能力；能对需求分清优先级，合理排期。 需要继续补充专业性的财务知识，另外要尽快熟悉运用一些项目或需求，对ECM的产品精髓更加了解和精通。 管理要求：无论是项目管理、部门管理，需要更加主动的承担一些工作。例如周报工作的优化，是否需要定期组织小部门的面对面会议等等。 以上是略读1遍，前半本精读1遍的结果，读书也是一个循序渐进的过程，每次都能够有更加多的吸收，会继续研读。