在当今中国除了PMP还有一个项目管理流派叫PRINCE2,即受控环境下的项目管理，是英国的项目管理方法论。在本公众号中很多以前的文章也或多或少的涉及过此概念，那么作为项目管理方法论的PRINCE2又是如何执行裁剪办法而落地生花的呢？本文通过言简意赅的提纲来娓娓道来。 第一步：创建项目任务书 公司或项目集管理层通过创建项目任务书来对指定项目进行授权。该授权动作属于项目准备流程(SU)的一部分，项目准备流程用来调研项目是否应该启动，属于商业论证的范畴，通常可以通过5W1H的方法进行论述。在项目准备流程中还会产出项目概述文件等交付物，这些交付物可以由公司或项目集管理层集体做出，或者来自供应商（下包）针对原始需求的应答文件，或者在任命项目主管后由项目主管主导起草。 第二步：任命项目主管 公司或项目集管理层指定一个高层管理人员担任项目主管，项目主管是项目管理委员会的核心成员，对项目的成功负主要责任。项目管理委员会主要负责项目指导流程(DP)，即对项目是否应该启动，是否进入下一个项目阶段，以及是否应该结束或提前结束进行实时指导。PRINCE2中的项目主管有点像PMP中的项目发起人的味道。 第三步：任命项目经理 由项目主管指定一个项目经理来承担日常的项目管理工作。项目经理在PRINCE2项目管理方法论中主要参与的流程包括项目启动流程(IP)、阶段控制流程(CS)、阶段边界管理流程(SB)和项目收尾流程(CP)等。项目启动流程产生项目启动文件和收益评审计划，项目管理委员会基于这些文件来决定项目是否应该启动。阶段控制流程是针对本阶段的控制活动，包括工作授权、绩效汇报（要点报告）以及问题和风险的（跟踪）管理等。阶段边界管理流程是在阶段关卡或阶段结束时所需做的工作，包括针对上一阶段的成果和绩效进行汇报，以及下一个阶段的详细计划。项目收尾流程涵盖结束项目的具体工作，包括项目完工报告、产品交付以及组织过程资产的归档等。由此可见，项目经理是才是具体项目过程的管理者，管理贯穿整个项目全生命周期。 第四步：招募项目团队 可以由项目主管和项目经理共同招募和确定项目管理团队，包括质量保证、项目支持（比如配置管理员）和测试人员。PRINCE2充分考虑商业、用户以及供应商的各方诉求，并从管理层面指定角色代表各方的利益。例如，高级供应商的角色会深度参与日后供应商选择和供应商绩效管理等具体活动。 第五步：授权项目启动 项目管理委员会授权项目启动。授权的依据是项目启动文件和收益评审计划，这个两个文件主要是由项目经理撰写。项目启动文件包括项目总体计划、阶段划分、项目管理团队信息和项目交付方法等内容。项目启动文件有点像PMP中的开踢会的内容。收益评审计划说明在何时以及以何种方式对项目进行审查，评估其是否产生预期的收益。收益评审计划在PMP的第6版中会被重点提到，原来只属于项目集管理的范畴。另外，需要注意的是此处的项目管理委员会的授权属于阶段授权，即每个阶段开始之前，项目经理需要向项目管理委员会提交授权申请，只有审批通过后方可发起此阶段的具体活动。这个针对授权的管控要求比PMP更加严格，并设有组织职能，即项目管理委员会的要求来明确保证。 第六步：管理产品交付 在每个项目阶段，项目经理以工作包的形式将阶段任务交付给项目成员去完成。工作包的概念和PMP是一致的，包括WBS和WBS词典的内容。项目产品的具体交付主要是由项目小组经理带领团队来完成的。实施具体项目工作的小组应遵循既定的产品交付管理流程定期以检查点报告的形式向项目经理汇报。项目经理利用阶段控制流程管理本阶段的产品交付绩效，以要点报告的形式向项目管理委员会定期汇报项目进展情况。汇报格式和频率属于项目治理的范畴，由项目管理委员会事先拟定。 第七步：执行阶段审查 一旦阶段进入收尾环节。项目经理利用阶段边界管理流程产生下一个阶段的计划，并提交阶段收尾报告和下一个阶段的详细阶段计划，以及更新的项目启动文件给项目管理委员会。项目管理委员会进行阶段审查，决定是否授权项目进入下一个阶段。PRINCE2的项目启动文件看来比PMP更新的频繁，并贯穿始终，这个与PMP的区别明显。 第八步：执行项目收尾 项目小组始终依照产品交付管理流程交付专业产品，项目经理采用项目收尾流程进行项目收尾和验收。项目收尾流程具体包括确保客户接受产品并签收、完成项目竣工报告、向运营团队交付产品以及组织过程资产更新、归档和经验教训总结和释放资源等工作。项目管理委员会将执行必要的审查和审计工作。PRINCE2的收尾流程与PMP大体一致。