人常道：打蛇打七寸，学习PMP也要攻其要害，PMBOK第６版的第25页列出所有项目管理的49个过程，并人为的划分为五大过程组和十大知识领域，有些老师戏称为“十五至尊图”。更有甚者，很多名师都需要大家默写此图，以及每个过程的ITTO，仿佛可以从中可以发现千年难现的藏宝图。 面对此情此景，莫问前程者有之，互道珍重者有之，嗤之以鼻的更是大有人在！难道此中无解吗？答案可能是否定的。以上49个过程无外乎是美国人针对浑沌的项目管理体系分解的一个他们认为合理的WBS，我们要做到知其要领，打其七寸。 那此图的七寸在哪里呢？答曰三条主线，即可交付成果线，绩效线和变更线。作为项目经理要严控可交付成果，因为拙略的可交付成果不可以验收。在管理过程中控制绩效，主动的维护基准，即范围基准、进度基准和成本基准。如果与基准偏差超出了容忍的范畴（可以通过控制图进行度量），你就需要做正向的干预，以及发起变更申请来维护基准或申请必要的管理储备。 以下就是关于49个过程的三条主线所关联过程的先后顺序： 1、可交付成果线： 5.3定义范围(定义可交付成果) ->5.4创建工作分解结构（创建WBS）->4.3指导与管理项目执行（生成的可交付成果，针对可交付成果，基于知识管理来做到经验教训总结（4.4管理项目知识））-> 8.3控制质量（内部核实可交付成果的正确性，产生核实的可交付成果）-> 5.5确认范围（客户或项目发起人的验收检查，最终产生验收的可交付成果）> 4.7结束项目或阶段（最终产品、服务或成果） 2、工作绩效线 4.3指导与管理项目执行（工作绩效数据）-> 控制XX（比如控制进度、控制成本等过程产生工作绩效信息） -or- 5.5 确认范围-> 4.5监控项目工作（工作绩效报告）->10.2管理沟通、9.5管理团队、4.6实施整体变更控制、11.7监督风险 3、变更线 变更请求来自的过程： 变更请求通常来自执行和监控过程组（典型的过程包括4.3指导与管理项目执行、控制XX（比如控制进度、控制成本等过程）、5.5 确认范围、4.5监控项目工作）； 启动过程组有一个过程产生变更请求，它是13.1识别相关方 规划过程组也有四个过程产生变更请求，它们是6.2定义活动、6.5制定进度计划、12.1规划采购管理、11.5规划风险应对